Riscos psicossociais colocam a gestão de pessoas diante de um novo desafio: identificar problemas que muitas vezes não aparecem em pesquisas, relatórios ou indicadores.
Durante muito tempo, saúde e segurança no trabalho foram associadas principalmente a acidentes, equipamentos de proteção e condições físicas do ambiente. Agora, o olhar das empresas precisa alcançar também aquilo que nem sempre é visível: a forma como o trabalho é organizado e como ela afeta as pessoas.
A inclusão dos riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais traz para o RH uma responsabilidade que vai além de atualizar documentos ou criar novas políticas. Será preciso identificar situações que podem estar sendo naturalizadas dentro das empresas e entender quando determinadas práticas deixam de representar apenas uma cobrança por resultados e passam a constituir um risco.
Pressão excessiva por metas, sobrecarga, jornadas inadequadas, falta de autonomia, conflitos, comunicação deficiente, assédio e ausência de apoio da liderança estão entre os fatores que merecem atenção.
O problema é que nem sempre o funcionário vai dizer que está sofrendo.
Ele pode continuar trabalhando, cumprir suas metas e participar das reuniões enquanto enfrenta uma situação que, aos poucos, compromete seu bem-estar. É justamente por isso que o RH não pode depender apenas de reclamações formais para identificar riscos psicossociais.
Quando o problema vira parte da cultura
Um dos maiores desafios está em reconhecer situações que foram incorporadas à rotina.
“Todo mundo trabalha sob pressão”, “Aqui sempre foi assim” ou “Quem não aguenta o ritmo pode procurar outro emprego” podem parecer apenas frases de um ambiente corporativo exigente. Mas, quando esse tipo de comportamento se torna recorrente, é preciso perguntar se ele faz parte de uma cultura de alto desempenho ou se está criando um ambiente de risco.
A diferença nem sempre é evidente.
Uma empresa pode cobrar resultados sem criar um ambiente nocivo. O problema aparece quando a pressão passa a ser permanente, quando não existe espaço para diálogo e quando lideranças confundem gestão com intimidação.
Nesse cenário, o papel do RH deixa de ser apenas reagir ao problema. Passa a ser também perceber sinais antes que eles se transformem em afastamentos, conflitos ou denúncias.
O RH não pode trabalhar sozinho
A prevenção dos riscos psicossociais não deve ser colocada exclusivamente sobre os ombros do RH. Ela exige participação da liderança, da área de saúde e segurança, do jurídico e, principalmente, da alta administração.
Também exige informação.
Indicadores de afastamento, rotatividade, absenteísmo, conflitos internos e denúncias podem ajudar a revelar situações que merecem investigação. Mas números isolados não explicam tudo. É preciso entender o que está por trás deles.
Uma equipe que apresenta aumento expressivo de turnover, por exemplo, pode estar enfrentando problemas de liderança, excesso de trabalho, falta de reconhecimento ou uma combinação de diferentes fatores.
Da mesma forma, uma pesquisa interna com bons resultados não significa necessariamente que todos os riscos foram eliminados. Funcionários podem não se sentir seguros para relatar determinados problemas ou podem ter incorporado situações inadequadas como parte da rotina.
Por isso, criar canais de escuta confiáveis é tão importante quanto possuir políticas formais.
Documento não muda comportamento
Uma das maiores armadilhas para as organizações será transformar a NR-1 em mais uma obrigação documental.
Ter uma política contra o assédio é importante. Mas ela funciona?
Os funcionários sabem onde procurar ajuda? As denúncias são investigadas? As lideranças são preparadas? Existem consequências quando uma conduta inadequada é identificada?
O mesmo vale para os demais riscos psicossociais. Não basta identificá-los em um documento. A empresa precisa demonstrar que avaliou a situação e adotou medidas para enfrentá-la.
É essa passagem do papel para a prática que poderá representar a maior mudança para o RH.
Liderança também entra em avaliação
A discussão sobre riscos psicossociais traz ainda uma questão delicada: como a própria liderança está contribuindo para o ambiente de trabalho?
Não adianta oferecer programas de bem-estar, promover campanhas de saúde mental ou criar canais de escuta se, no cotidiano, gestores continuam estimulando jornadas excessivas, tratando erros com humilhação ou utilizando o medo como ferramenta de gestão.
Prevenção começa também pela formação das lideranças.
O gestor precisa saber cobrar sem adoecer, estabelecer metas sem transformar a pressão em rotina e reconhecer sinais de sobrecarga antes que eles se tornem um problema maior.
A NR-1 pode representar, portanto, uma oportunidade para o RH ampliar sua atuação. Mais do que cuidar de processos, benefícios e políticas internas, a área passa a ter um papel estratégico na identificação de fatores que podem afetar pessoas e, consequentemente, o próprio negócio.
O desafio não é transformar o ambiente corporativo em um lugar sem cobrança ou conflitos. É criar condições para que o trabalho possa ser exigente sem ser adoecedor e para que problemas possam ser identificados e tratados antes de se transformarem em crises.
No novo cenário, a pergunta para o RH não será apenas se a empresa possui uma política de prevenção. Será preciso saber se as pessoas confiam nela o suficiente para dizer quando alguma coisa não está funcionando.
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CERULLO, Juliana. NR-1: o risco que não aparece no balanço, mas pode chegar à Justiça do Trabalho. Hora Campinas, 6 set. 2026.
Juliana Cerullo
Advogada Sócia Líder da Área Trabalhista do escritório Ronaldo Martins & Advogados.
Fonte: MIGALHAS
Fonte: fetraconspar.org.br